ERP实战演义之五 -- 系统并行运行和总结

在演义之一中，笔者谈到ERP实施大体要经过六个大的阶段，即：总体需求调查、总体解决方案设计、详细方案设计、模块实施与上线、并行运行、实施结束。前面我们用四篇文章的篇幅，逐一介绍了前面四个阶段。在本篇文章中，笔者将介绍”系统并行运行”，并工程实施做一个总结。

系统并行运行

模块实施上线之后，有一段新老系统同时运行的时间，即系统并行运行期。在实施过程，大多数容户对这个阶段都比较认同，所以笔者也就不在赘述。在这里，只想谈下面几点：

• 并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。
• 同时，ERP 实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉。
• 并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。
• 参谋在并行之前，要根据工程实施情況，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终用户出现抵触情绪。

ERP 实施经验总结

笔者曾经提到，ERP 实施中有一个成功等式：

ERP 应用成功=有准备的企业＋适宜的软件＋成功实施

而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素，笔者在ERP实施中深刻地体会到这一点。那么怎样保证ERP成功实施呢？答案是成功的关键在于人—-即实施人员，包括实施参谋和客户。

如果仅从实施参谋方面看，实施工程组一般由如下成员组成，即工程经理、模块负责人（财务、制造）、一般实施人员。其中工程经理负责整个工程管理的工作，如制定工程实施方案、控制工程的进展等等，一个好的工程经理是保证工程成功实施的重要因素。总结众多ERP工程实施经验，笔者发现在工程管理中，工程经理要注意如下几项内容：

• 工程开始时，不可轻易承诺工程何时完成

国内很多企业在实施ERP工程时，在工程启动后，甚至在工程还没有启动，就要求实施参谋提供一份详细实施方案，要求确定何时完成整个工程。特别是国内某些企业的ERP工程，往往需要某些机构的验收，这些验收单位一般事先规定了一个截止日期。要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候，工程经理面临压力–即需要给客户留下自信的形象，这种无形的压力驱使工程经理往往承诺客户提出的工程完成日期。

然而，在工程刚启动，就承诺一个非常明确的工程完成日期是比较危险的，这是因为，一方面，工程刚启动时，工程的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后工程实施范围才会逐步具体化，即使到这时，工程范围还存在随着工程进展发生改变的可能性。

另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果以后客户需求发生了很大改变，比最初工程评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是工程组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解決方案。

因此，工程经理必须和客户沟通，使客户明白，工程完成日期确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的工程实施范围；二是要考虑到工程所需资源约束。这样如果以后工程范围明显地超过最初确定的范围，工程经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小工程范围，要么延迟工程完成日期。

• 选择适宜的参谋资源

如果实施任务非常紧急，工程经理应该在组建工程组时，专虑多配备经验比较丰富的参谋。

如果参谋资源比较缺乏，应将工程实施完成延期到适宜的时问，切不可随便用一些新手来代替。从工程一开始时，工程经理就必须严格控制工程质量，任何在质量上的妥协，都是工程后期出问题的潜在隐患。

另外在选择参谋资源时，不仅需要考虑参谋以前的业绩、能力，还需要考虑参谋的未来的潜力。

• 明确的里程碑

在ERP工程实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。工程经理在工程一开始，就需要让工程组所有成员知道在每个里程碑，以及目标。

• 制定更细化的里程碑

大型ERP工程的实施往往时间很长，这样工程刚开始，工程组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让工程组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个工程按期完成就有了保证。

ERP工程实施时间长，对参谋和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让参谋和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发工程团队和客户的积极性。

• 要经常性地交流与沟通，强调团队合作。

交流与沟通包括工程组内部的沟通和工程组和客户之间的交流。

工程组成员之问要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP工程组是一个团队（Team），也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证工程成功。

ERP工程实施团队中，每一个成员都要把工程成功看成头等大事，任何事情都需要在保证工程成功的前提下去做；

在整个工程团队中，模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个工程成功的一局部。

工程经理要时刻注意，防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。

同时，工程经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP工程实施成功不是参谋一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。

缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓工程进展，甚至导致工程失败。

• 方案安排要符合实际，留有余地

在工程实施过程中，来自客户的压力，或者工程经理急于证明自己的能力，导致工程经理在安排方案时，过于紧凑，无法完成。

不切实际的方案安排后果只能是挫伤工程成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果工程经理在安排工程方案时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户作出承诺。当客观情况稍有变化，工程就无法按时完成，后果就很难弥补了。

在更坏的情况下，工程虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但参谋做出的ERP方案就不能适应，客户将感到很不满意。

所以工程经理必须注意，方案一定要切实可行，如果工程经理感到自己缺乏经验，应该虛心地向有经验的工程经理请教。这当中，笔者有一点感触就是–方案一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，”方案没有变化快”。工程经理都有以下经验，无论方案做的多好，实际情况总是会脱离方案，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都按事先安排进展，工程仍然有延期的可能。所以，安排方案时一定要留有余地，以应付突发事件。

• 严格控制工程范围

一旦和客户确定了工程实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而工程需求又会显著地改变工程范围，工程经理就必须评估它给工程方案的影响。并和客户达成协议，如果要满足这项新需求，必须延长工程实施时间。如果工程经理对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但没有改变工程完成日期。这会使工程组成员感到灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别是如果最初的方案本来就很紧时，更是如此。

结束语

ERP实施涉及面广，影响企业各个方面，实施难度也比较大。为了保证ERP实施成功，很多ERP实施参谋公司，在总结了很多经验教训后，形成一套科学的ERP实施方法，也就是说，ERP实施是有其自身规律性的。作为一名ERP实施参谋，笔者深感方法论的重要性，同时在实施过程中，也感到企业往往对ERP实施方法，知之甚少，一定程度上影响了ERP实施的顺利进行。所以笔者拋砖引玉，希望上面的文章对那些对ERP感兴趣的企业有所帮助。（全文完）